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华为能,你也能:IPD重构产品研发PDF,TXT,epub,mobi,azw3电子书下载

时间:2020-06-16 20:38来源:未知 作者:市场营销 点击:
华为能,你也能:IPD重构产品研发PDF,TXT,epub,mobi,azw3电子书下载 内容简介 任正非说,IPD是研究方法、适应模式、战略决策的模式改变,华为坚持走这一条路是正确的。 华为成功的关键在
华为能,你也能:IPD重构产品研发PDF,TXT,epub,mobi,azw3电子书下载
内容简介
任正非说,IPD是研究方法、适应模式、战略决策的模式改变,华为坚持走这一条路是正确的。
  华为成功的关键在于从IBM引入了IPD(集成产品开发)体系,并通过十余年的实践和优化,将其打造成为3大主干业务流程之首,更升级为企业创新的方法论。
  《华为能,你也能:IPD重构产品研发》洞察IPD的精髓,跳出华为的实践,结合华为及全球**实践,深入介绍了6大管理模块及其在各行业的应用实践。
  《华为能,你也能:IPD重构产品研发》指导不同行业、不同发展阶段的企业如何运用IPD提升战略管理、产品管理、研发管理、创新管理,*终实现企业转型成功。
作者简介
刘劲松,负责本书策划和所有文案的撰写。知名产品创新和研发管理顾问、专家、讲师,多家企业的长期顾问。西安交通大学理学学士,复旦大学管理学硕士。曾任职于华为公司和华晨汽车公司,参与和推动了华为公司的IPD变革。有十年企业管理实践和十年IPD体系咨询、辅导及培训经验,提炼和升华了IPD体系,已为数十家企业重构和优化了产品技术创新管理体系,为百余家企业提供培训及辅导服务。
  胡必刚,参与本书策划并负责所有插图的设计。有五年的IPD体系管理咨询、辅导及培训从业经历,帮助十余家企业优化产品技术规划、开发和管理体系,使其经营业绩得以快速提升。
目  录
第1 章 如何向标杆学习
任正非说:"我们学的方法是IBM 的。IBM 教会了我们怎么爬树,我们爬到树上就摘到了苹果。我们的老师主要是IBM。"华为过去10 多年的实践为我们指明了一条如何学习榜样的有效路径。
引言
应当向谁学习
向华为学习"一根筋"精神
华为会超越IBM 和苹果吗
管理体系建设需要持之以恒
本章要点

第2 章 本书整体结构
从某种程度上说,华为就是用IPD 体系来管理的,就像IBM前董事长郭士纳曾经说的:"IBM 就是用IPD 流程来管理的。"
引言:本书不是什么?是什么?
IPD 的7 大核心思想
前  言
华为能,你也能IPD重构产品研发
  前 言
  *近几年,华为全面进入消费电子行业,根据Gfk 集团公布的监测数据,2015 年3~6 月华为智能手机的市场占有率一直稳据中国市场**、全球第三。华为手机已被全球近2/3 的消费者认知,也引得国内企业掀起一股向华为学习的热潮,带来“华为系”图书的繁荣。
  这些书有的对华为进行整体介绍,也有的针对某一专题进行介绍,比如战略、产品管理、研发、人力资源、营销、企业文化等。但当我们通读了其中的大部分书籍之后,发现这些书主要写华为做了什么,尤其是在*近几年做了什么,并没有深入探讨其背后的原因和原理。“成者为王,败者为寇”,在成功的光环下,任何一个单点的做法都可能被过度夸大、包装而成为华为成功的秘诀,虽然任正非从来不认为华为已经成功了(他认为华为只是暂时没有失败)。事实上,华为在发展过程中的各个阶段有不同的做法,这些做法甚至相互矛盾,如果不加以区分,不找出其背后的规律和逻辑,学习华为就会成为“东施效颦”。
媒体评论
IPD是研究方法、适应模式、战略决策的模式改变,我们坚持走这一条路是正确的。(——任正非)
  整个IPD重整至关重要,如果你不知道它是什么,你就真正地需要回去学习。我的意思是说,这个公司的每个人都需要熟悉IPD。我们准备根据这个流程来经营公司。(——IBM前总裁 郭士纳)
  华为公司7万研发队伍,还能有序地开展工作,这是我们1998年跟IBM开始的产品开发变革的贡献,我们叫IPD(集成产品开发)。(——华为轮值CEO 徐直军)
  自从美农构建了以IPD为核心的产品与技术创新管理体系,我们深切认识到IPD就是企业发展之路、员工成长之路!
  (——上海美农生物技术有限公司董事长 洪伟)
  华为的IPD体系对我们有非常大的指导和借鉴意义。我们学习了华为的IPD之后就用到我们的工作中,以提高我们的竞争力,让与德成为一家卓越的、活得很好的公司。
  (——上海与德通讯技术有限公司董事长 徐铁)
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第8章 如何让研发人员充满激情
  引言
  有了IPD的核心思想、方法论以及与此对应的业务流程和组织结构,人力资源也进行了匹配,组织目标就一定可以实现吗?
  如果答案是肯定的,那只需拷贝成功企业的组织结构、流程、制度和模板,招募合格员工填充部门和岗位,按照流程工作就可以复制成功。
  实际上,在“只有偏执狂才能生存”的时代,更重要的是要有相应的机制来确保组织中的员工能持续高强度投入,按照华为的说法是“板凳要坐十年冷”,在日复一日、年复一年的创新和研发工作中始终充满工作激情,而不仅仅是按时上下班。
  很多企业的解决方案是建立一套科学、量化的考核机制对研发工作进行精确衡量,据此考核研发人员,考核结果与薪酬直接挂钩,以确保结果的客观公正。
  遗憾的是,以此为出发点的制度往往都以失败告终。为什么愿望和结果之间会有如此大的差距呢?
  管理大师彼得?德鲁克说过:“如果不能衡量,就无法管理。”但如何针对不确定性大的研发工作设定目标、制订计划和对此进行衡量?衡量结果如何用于员工考核?考核结果又如何与薪酬挂钩?薪酬又是如何影响员工积极性的呢?
  这些是本章讨论的主题。
  案例:绩效主义毁了索尼?
  进入21世纪,日本索尼公司(SONY)在电视机、笔记本电脑、音乐播放器、手机等领域创新乏力,导致连年亏损,面临巨大的财务危机。2006年因为锂电池问题导致的960万台笔记本召回事件使其业绩雪上加霜。
  当大家都把原因归咎于战略失误时,2007年初索尼前常务理事、机器人研发负责人土井利忠(笔名“天外伺朗”)的一篇文章《绩效主义毁了索尼》激起了千层浪,让我们从另一个角度审视索尼衰退的原因。这位索尼发展史上的功臣通过对比实施绩效考核前后的状况,把索尼的问题归咎于“绩效主义”。
  表8-1 索尼实行“绩效主义”前后的对比
  要素 实行绩效考核前 实行绩效考核后
  工作动机 出于对工作本身的热爱,在此基础上形成激情团队 绩效结果和物质报酬直接挂钩,工作动机被牵引到世俗的赚钱或升职,员工无法成为“开发狂人”
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