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《阿米巴经营》稻盛和夫PDF,TXT,epub,mobi,azw3下载

时间:2020-02-11 12:35来源:当当 作者:乐乐 点击:
阿米巴经营模式被誉为“京瓷经营成功的两大支柱之一”。本书详细阐述了阿米巴经营的操作方法,总结了稻盛和夫的经营观点和实践经验,是学习阿米巴经营的必读书。

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体制、哲学、领导人 

 

应中国大百科全书出版社郭银星博士和广大读者的要求,我重新翻译了稻盛和夫的《阿米巴经营》这本重要著作。现将我在翻译过程中的感悟记录如下:

 

一、 阿米巴经营体制的功效 

“阿米巴经营”是一种企业经营管理的体制,是稻盛和夫先生在经营京瓷公司的实践中创建的。从下面的图中可以看出,京瓷从 19594月 1日创立后第一年就盈利,而且销售利润率达到 11.5%,接着继续快速发展。但从 1959年到 1966年的 8年间,京瓷的利润率一直在 10%20%之间波动,这已经是一个十分优秀的业绩。特别是从 1967年 4月初到 1969年 3月末的两年间,京瓷不但销售额和利润都大幅度快速增长,而且令人注目的是:利润率跃升至 20%40%之间,同时销售管理费率从 20%以上降至 10%。可以说,从那时起,京瓷已经从优秀变得卓越。

其原因,一个是新产品陶瓷 IT封装开始席卷美国市场,另一个就是实施了阿米巴经营。

在实行阿米巴经营之前,京瓷公司的产品开发、生产管理、市场销售等工作,基本上都由稻盛一个人负责。但随着企业的成长壮大,他开始感觉力不从心,捉襟见肘。产品质量、交货日期等问题频发。按稻盛的说法,京瓷也到了“中小企业像脓包,一大就破”的边缘。

繁忙疲惫自不必说,稻盛还有一种作为经营者的深刻的孤独感。怎么做才能让一个迅速发展膨胀的企业经营得井然有序?稻盛在烦恼中获得了灵感,他想到了孙悟空拔毛吹出分身的故事。将企业划分成若干个小集体,也就是阿米巴,任命阿米巴长,指导他们,让他们像小企业老板一样独立经营、独立核算;有关经营信息向全员公开,阿米巴中每个员工都是企业的主人,都分担指标、参与经营。

由一个人或少数人经营企业,变成了几百人的全员经营,众人的力量和智慧爆发出来了。

这一招果然厉害。要继续拓展事业领域,只要不断拷贝基于相同理念的、独立核算的阿米巴就行。京瓷从此走上了持续健康发展的轨道,55年来从未出现过一次亏损,而且平均利润率一直保持在 10%以上,甚至作为零部件制造企业,极为罕见地跻身世界 500强的行列。

建立在稻盛经营哲学基础上的阿米巴经营体制屡试不爽。京瓷在收购合并了原计算器厂、通信机器厂、复印机厂、光学材料厂、有机化工材料厂,乃至在美国的电子零部件厂之后,实施阿米巴经营,都成功了。

后来,稻盛创建通信企业第二电电(KDDI),一开始就实行阿米巴,创造了高收益,KDDI不久就进入了世界 500强。

日航原先也曾是世界 500强,2010年 1月宣布破产重建。稻盛以 78岁高龄出任日航董事长。14个月以后,在日航正式导入阿米巴,取得了优异的业绩。

另外,软银公司的创始人孙正义,近年来常位列日本首富,软银又是阿里巴巴的大股东。在稻盛担任塾长的盛和塾,他做过 5年的塾生。不久前他说过,如果没有稻盛“敬天爱人”的哲学思想,没有稻盛的阿米巴经营,就不会有软银的今天。软银也是世界 500强企业之一。至今为止,已有几百家企业导入了阿米巴经营,许多企业都获得了不同程度的进步。

 

二、 哲学是阿米巴成功的前提 

我有幸拜访了许多因导入阿米巴经营成功的日本企业,近年来还拜访过美国盛和塾和中国盛和塾中引进阿米巴的企业。我深切地感受到,凡是企业领导人忠实实践稻盛哲学,并不遗余力将这种哲学渗透到全体员工中去的企业,阿米巴的导入都成功了。相反,不重视哲学,企图通过引进阿米巴,即只想通过走捷径获取成功的企业,导入工作都失败了。不管他们是想自学成才也好,高价聘请专家顾问也好,所有的事实都证明:没有稻盛哲学的阿米巴经营无法成功。 

特别是我们中国的企业更是如此。阿米巴经营要重新划分组织,重新分配权力,如果不研究、不实践哲学就匆忙引进阿米巴,反而会造成混乱。

我曾参加过两期阿米巴经营的专业培训班,同京瓷公司阿米巴的专家顾问们有过深入交流,甚至有幸经常向稻盛本人直接请教。同时,我也常应邀去企业讲解稻盛哲学和阿米巴经营。我翻译了稻盛有关阿米巴的讲演稿及有关资料,现在又一字一句翻译稻盛的《阿米巴经营》这本经典著作。我感觉到,从专业或技术的角度讲,阿米巴一点都不难,其中没有任何抽象难懂的概念。凡是经营者,只要静下心来认真研究,其中的意思都能明白,都能理解。

但令我困惑的是:许多企业,包括某些培训咨询公司,以及中日的一些媒体,都有某种惯性思维,他们往往把稻盛的成功归结为稻盛的经营手腕高超,归结为阿米巴经营这种手法。他们不去、甚至不愿去正视孕育阿米巴经营背后的东西,即稻盛的经营哲学。

例如,2011年 10月一家著名中国媒体的记者向稻盛提出如下问题:

 

您成功地用 600天拯救了日航,一个关键方法是你向日航注入了阿米巴经营。阿米巴强调小而灵活,用它来取代日航的官僚式经营。在那么短的时间内让一个大企业焕然一新,这个难度非常大,您是怎么做到这一点的?

 

但事实上,稻盛从 2010年 2月 1日进入日航,仅仅10个月,就是到当年年底,日航已创造了 1 500亿日元的利润,这个数字约是日航60年历史上最高利润的两倍,也是当年全世界 727家航空企业中利润最高的。阿米巴是 2011年 4月以后,即稻盛进入日航 14个月以后才正式导入的。那么这个高利润到底是从哪里来的呢?

稻盛的回答是:

 

日航目前的成功并非因为引入阿米巴。在日航这家超过 3万名员工的大企业中构建阿米巴,我们花费了一年多的时间。阿米巴经营到 2011年 4月才刚刚在日航形成体系,还在逐步完善。第一年的实绩是日航干部员工改变意识的结果。进到日航,我做的第一件事就是改变日航员工们的思想意识,就是制定新的日航哲学。让全体员工赞同和拥有这种哲学,并且运用这种哲学在各个职场内钻研创新,改革改良。让日航员工发自内心地认为,自己是日航的主人,自己的公司必须靠自己来守护。3万多名日航员工改变了意识,具备了新的精神状态,才使日航的重建走上了轨道。
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